Nova NR-1 leva saúde mental ao centro da gestão de riscos e pressiona empresas a reverem cultura, liderança e custos

Para Raphael Rezende, especialista em Saúde Ocupacional e Direito do Trabalho, a norma que entra em vigor em 26 de maio transforma riscos psicossociais em tema fiscalizável, integrado ao PGR, ao eSocial e à estratégia do negócio.

A entrada em vigor da nova NR-1, em 26 de maio, deve inaugurar uma nova etapa na relação entre saúde mental, gestão de pessoas e governança corporativa no Brasil. Mais do que uma atualização normativa, a mudança desloca os riscos psicossociais do campo das campanhas pontuais de bem-estar para o inventário formal de riscos ocupacionais das empresas.

Na prática, fatores como estresse, sobrecarga, assédio moral, metas abusivas, comunicação violenta e liderança despreparada passam a exigir mapeamento, análise, plano de ação e acompanhamento dentro do Programa de Gerenciamento de Risco, o PGR. Para Raphael Rezende, especialista em Saúde Ocupacional e Direito do Trabalho, a principal mudança é que saúde mental deixa de ser tratada como ação isolada e passa a integrar uma estratégia de negócio fiscalizável, inclusive conectada ao eSocial.

“Isso retira o tema do campo das ações isoladas, como Janeiro Branco ou Setembro Amarelo, e o torna parte de um inventário de riscos fiscalizável pelo governo’, afirma Rezende.

Segundo ele, a obrigação de proteger o ambiente de trabalho já existia no ordenamento jurídico, com base na Constituição Federal e no Código Civil. A diferença, agora, é que as empresas precisarão demonstrar de forma estruturada como identificam, avaliam e gerenciam os riscos psicossociais presentes em sua operação.

Saúde mental entra no radar do negócio

A nova NR-1 muda o peso do tema dentro das organizações. Saúde mental não poderá mais ser vista apenas como benefício, palestra motivacional ou programa de qualidade de vida. Para Rezende, tratar riscos psicossociais apenas como bem-estar é uma forma limitada de gestão.

A razão é econômica, jurídica e operacional. Ambientes que adoecem pessoas também afetam produtividade, inovação, criatividade, custos assistenciais, passivos trabalhistas e rotatividade. Segundo o especialista, a saúde mental impacta diretamente o negócio, inclusive diante de aumentos expressivos nos planos de saúde e de passivos trabalhistas elevados.

“Se o ambiente adoece as pessoas, ele também adoece o negócio’, resume.

Essa leitura aproxima o tema da lógica de governança. Riscos psicossociais passam a ser discutidos ao lado de indicadores como absenteísmo, turnover, afastamentos, custo previdenciário, marca empregadora e capacidade de retenção. Para as empresas, o desafio será transformar uma pauta historicamente subjetiva em processos mensuráveis, rastreáveis e conectados à realidade da operação.

Pesquisa de clima anual não basta

Identificar riscos psicossociais exige mais do que aplicar uma pesquisa de clima uma vez por ano. Na avaliação de Rezende, esse tipo de levantamento pode ajudar, mas não é suficiente. Os dados podem vir enviesados e, sozinhos, não alteram a cultura organizacional.

O caminho, segundo ele, passa por escuta ativa recorrente, com entrevistas, rodas de conversa e pesquisas quantitativas em períodos mais curtos. A empresa precisa cruzar essas informações com indicadores concretos, como turnover, absenteísmo, afastamentos, conflitos recorrentes e sobrecarga de equipes.

Esse cruzamento ajuda a chegar à causa raiz. Uma área com alta rotatividade pode não estar apenas diante de um problema de remuneração. Pode existir liderança despreparada, comunicação agressiva, metas incompatíveis ou excesso de demanda. Da mesma forma, afastamentos recorrentes podem indicar que o ambiente está ampliando vulnerabilidades emocionais.

Para Rezende, o diagnóstico precisa ser científico, contínuo e integrado à tomada de decisão. Caso contrário, a empresa corre o risco de produzir relatórios que não se convertem em mudança real.

Processos mínimos incluem escuta, dados e liderança

A aplicação da nova NR-1 exige método. Entre os processos mínimos, Rezende cita a adoção de modelos como o ciclo PDCA ou metodologias ágeis, capazes de garantir avaliação, execução, acompanhamento e revisão contínua das ações.

A estrutura básica deve incluir escuta ativa recorrente, análise de dados, capacitação contínua da liderança, plano de ação e governança. A capacitação dos gestores é um dos pontos mais sensíveis. Líderes precisam desenvolver inteligência emocional, percepção de riscos e capacidade de identificar sinais de adoecimento nas equipes.

A NR-1 também se conecta à Lei 14.831/24, que instituiu o Certificado Empresa Promotora da Saúde Mental. Para as organizações, isso amplia a pressão por práticas consistentes e documentadas.

O plano de ação deve definir responsáveis, periodicidade de revisão e medidas efetivas para reduzir ou controlar riscos. Não basta declarar que existe preocupação com saúde mental. Será necessário demonstrar o que foi identificado, quais decisões foram tomadas, quem acompanha os indicadores e como a empresa revisa suas práticas.

RH, jurídico e segurança do trabalho precisam atuar juntos

A implementação da NR-1 não deve ficar restrita a uma área. Segundo Rezende, RH, liderança, jurídico e Segurança e Saúde no Trabalho precisam atuar de forma integrada.

A área de SST contribui com a terminologia técnica e com a estrutura necessária para que o inventário seja refletido corretamente no PGR. O RH conhece a operação, os times, as lideranças, os conflitos e as práticas internas. O jurídico ajuda a traduzir a norma para uma linguagem de negócio, avaliar nexos causais, mapear passivos trabalhistas e transformar temas subjetivos em elementos objetivos para a tomada de decisão.

Essa integração será decisiva porque os riscos psicossociais não se manifestam de forma isolada. Eles atravessam cultura, metas, gestão, comunicação, jornada, relações interpessoais e desenho do trabalho.

Empresas que tratarem a NR-1 como tarefa burocrática podem cumprir documentos, mas continuar expostas. Já aquelas que conectarem dados, liderança e governança terão mais condições de reduzir riscos e fortalecer ambientes de trabalho mais sustentáveis.

Manual do Ministério dá o esqueleto, mas diagnóstico é individual

O guia do Ministério do Trabalho, com cerca de 140 páginas, oferece diretrizes relevantes para as empresas. De acordo com Rezende, o documento traz um framework objetivo, com definições de perigo, risco, severidade e gravidade, além de indicar o uso do PDCA.

Ainda assim, o manual não entrega uma solução pronta. Ele fornece o “esqueleto’. As ações específicas dependem da realidade de cada organização.

Os riscos variam conforme o setor, o modelo operacional, o tipo de liderança, a jornada e o perfil da força de trabalho. Uma empresa de varejo enfrenta pressões diferentes das de uma companhia de tecnologia, saúde, indústria ou serviços. Por isso, copiar modelos genéricos pode gerar uma falsa sensação de conformidade.

A lógica da nova NR-1 exige aderência à operação. O PGR precisa refletir o que acontece de fato dentro da empresa.

Transferir responsabilidade para o Estado é miopia

Rezende considera um erro transferir a responsabilidade da gestão dos riscos psicossociais ao Estado. Embora o jurídico possa atuar para mitigar custos previdenciários, como RAT e FAP, contestando nexos causais, a postura mais estratégica é assumir a gestão interna dos riscos.

No longo prazo, empresas que tratam o tema de forma preventiva tendem a reduzir absenteísmo, rotatividade e custos indiretos. Também aumentam a produtividade e protegem a saúde financeira do negócio.

Essa visão coloca a NR-1 como uma agenda de eficiência e sustentabilidade, não apenas de conformidade. O custo de não agir pode aparecer em afastamentos, judicialização, perda de talentos, aumento da folha previdenciária e deterioração da marca empregadora.

Riscos legais, financeiros e reputacionais

Ignorar a gestão dos riscos psicossociais pode gerar impactos em três frentes. No campo legal, aumentam os riscos de reclamações trabalhistas, pedidos de indenização e danos morais. No campo financeiro, afastamentos podem elevar custos previdenciários via FAP e RAT, além de ampliar despesas com reposição de talentos.

Rezende cita que a substituição de lideranças seniores pode chegar a custos estimados de R$ 300 mil, considerando perda de conhecimento, processo seletivo, adaptação e impacto na operação.

Na dimensão reputacional, ambientes percebidos como insustentáveis enfraquecem a marca empregadora. Isso dificulta a atração e a permanência de profissionais, especialmente em um mercado no qual candidatos e colaboradores observam cada vez mais a coerência entre discurso e prática.

Trabalho pode ser fator de adoecimento

O crescimento dos afastamentos por ansiedade, depressão e outros transtornos mentais reforça a necessidade de uma abordagem mais séria. Rezende lembra que as pessoas passam cerca de um terço da vida no trabalho, e que a atividade profissional compõe parte importante da subjetividade e do sentido de vida.

Dados do INSS citados pelo especialista indicam crescimento alarmante dos afastamentos por transtornos mentais, superando meio milhão de casos. Embora fatores sociais, econômicos e tecnológicos também influenciem esse cenário, o ambiente de trabalho pode se tornar um agravante quando envolve metas abusivas, assédio, sobrecarga e liderança tóxica.

A liderança, segundo Rezende, tem impacto relevante na saúde mental dos trabalhadores, comparável ao de relações pessoais muito próximas. Por isso, preparar gestores não é detalhe. É medida preventiva.

Oportunidade de cultura, não apenas correção

Para Rezende, a NR-1 deve ser vista com intencionalidade de cultura. O objetivo não deve ser apenas corrigir documentos ou evitar multas, mas criar ambientes mais seguros, produtivos e saudáveis.

Uma das principais ações preventivas é garantir o princípio da primazia da realidade: o que está no PGR deve refletir a operação real. Se o documento diz que há controle de riscos, mas a prática mostra metas abusivas, jornadas excessivas e liderança agressiva, a empresa permanece vulnerável.

Ao construir um PGR sólido, capacitar lideranças e criar rastreabilidade jurídica das ações, a organização também melhora as condições para que as pessoas trabalhem com mais descanso, concentração e engajamento.

A nova NR-1, portanto, não deve ser interpretada apenas como mais uma obrigação regulatória. Ela pode funcionar como um divisor de águas para empresas que desejam alinhar conformidade, produtividade e saúde organizacional.

No novo ambiente de negócios, a pergunta deixa de ser se a empresa tem ações de bem-estar. Passa a ser se ela conhece seus riscos, age sobre eles e consegue provar que o trabalho não é, ele próprio, uma fonte permanente de adoecimento.

Fonte: Mundo RH