MARKETING COMO PONTE: O PAPEL ESTRATÉGICO DA INFLUÊNCIA EM EMPRESAS DE SERVIÇOS PROFISSIONAIS

Por: Isadora Reis

Quando entrei na empresa, a área de marketing ainda enfrentava algumas dificuldades para ser percebida como estratégica na região (América Latina). Não havia orçamento, nem plano estruturado — e, em um ambiente de serviços profissionais com estrutura matricial, isso significava começar do zero. Como mulher jovem, que vinha de empresas de tecnologia para uma consultoria, entre lideranças mais seniores e, majoritariamente, masculinas, esse ponto de partida vinha com uma dose extra de desafio — e de oportunidade.

Quase três anos depois, marketing, comunicação institucional e gestão de leads têm papel ativo na estratégia, com budget próprio, indicadores claros e participação real nas decisões de negócio. Essa transformação não foi rápida nem automática. Ela foi construída com consistência, visão, e, principalmente, relações estratégicas bem cultivadas — dentro e fora da organização.

Influência em ambientes matriciais

Empresas de serviços profissionais tendem a operar com estruturas matriciais complexas: múltiplos líderes, áreas interdependentes, agendas concorrentes. A liderança raramente depende de autoridade direta. As decisões são compartilhadas, os fluxos são complexos e os objetivos, por vezes, desalinhados. Nesse ambiente, a capacidade de navegar e influenciar diferentes camadas organizacionais precede o investimento. Para conquistar espaço, especialmente em áreas que tradicionalmente não são vistas como core, é preciso gerar confiança.

Aprendi, na prática, que marketing pode (e deve) ser um ponto de conexão estratégica. Mais do que comunicar iniciativas, essa área tem o potencial de articular visões, antecipar tendências, alinhar iniciativas e amplificar resultados — desde que consiga dialogar com todos os lados da matriz.

Comecei com o famoso “fazendo o que dava” e, ao provar valor com entregas consistentes, ganhei espaço para fazer perguntas estratégicas e não apenas executar demandas. A transformação aconteceu em etapas: primeiro, articulei um planejamento com metas claras. Depois, alinhei esse plano às prioridades das lideranças. Consegui ir trazendo o time para trabalhar comigo. E, por fim, entreguei resultados que falaram por si — e começaram a justificar o investimento.

Essa jornada consolidou a presença do marketing como inteligência de negócio. E mais do que um orçamento, conquistamos protagonismo.

Relações que geram valor

A base dessa construção foram as relações. Relações de confiança com líderes, que tinha inúmeras necessidades e demandas que pareciam não conversar entre si. Relações de parceria com áreas técnicas, que muitas vezes se sentiam desconectadas das estratégias institucionais. E relações de colaboração com o mercado, que passou a perceber nossa presença de forma mais coerente e relevante.

O segredo está em atitudes-chave:

Empatia Corporativa: em estruturas matriciais, cada stakeholder carrega metas, pressões e prioridades diferentes. Compreender essas realidades e adaptar o discurso e o formato da entrega é tão importante quanto o conteúdo em si.

Relevância: o primeiro passo é conectar a atuação da área com os objetivos reais da empresa e fazer o que comunicólogos de formação, como eu, melhor fazem: adaptar a mensagem. Em vez de falar sobre “branding” e “awareness”, termos que para os líderes financeiros e responsáveis por P&Ls significam muito pouco, foquei em como o marketing poderia aumentar a nossa presença no mercado, fortalecer o nosso posicionamento e nossa reputação institucional, impulsionando consideravelmente a geração de leads.

Dados e narrativa: métricas são indispensáveis, mas não bastam. Como a sua organização fala de números? Para gerar engajamento, traduzi números em histórias: iniciativas locais que foram exportadas para outros países, leads que se tornaram clientes estratégicos, relações inicialmente institucionais que geraram oportunidades de negócio.

Empatia corporativa: em estruturas matriciais, cada stakeholder carrega metas, pressões e prioridades diferentes. Compreender essas realidades, e dentro do possível, tentar atender às necessidades de todos, no fim culmina em trabalhar a organização como um todo. Agregando valor individualmente e coletivamente.

Visão holística como diferencial

Ao longo desse processo, outro aspecto foi determinante: percebi que o meu papel me gerava a grande oportunidade de ter a visão do todo. Em vez de operar de forma fragmentada, atuei para entender o que cada linha de negócio fazia, quais soluções estavam sendo desenvolvidas e onde existiam oportunidades de conexão.

Promover esse cruzamento de informações gerou valor duplo: para dentro, ressaltando oportunidades de aprendizagem para melhor alavancagem de cross-selling e up-selling; e para fora, oferecendo ao mercado soluções mais completas, coerentes e integradas. Em um cenário onde os clientes valorizam consistência e clareza, isso se traduziu em diferenciação competitiva real.

Essa visão holística me permitiu gerar valor além da comunicação — antecipando oportunidades de posicionamento e promovendo o cruzamento de informações e iniciativas, que isoladamente talvez não ganhassem destaque.

Fonte: De Assessoria de Imprensa
Fonte: Contadores/Artigos